Xerox 维修技师如何靠"战争故事"维护复杂复印机

T他们一有机会就一起吃饭。他们不得不这样。他们负责维护的那些巨大复印机如此复杂、反复无常，而且不同型号和升级版本之间差异巨大，以至于如果不经常与同行交流不断变化的维修和保养细节，就很难让机器保持运转。他们操作知识的核心是社交性的。这就是本章的主题。

那是 20 世纪 80 年代中期。他们是负责维修施乐机器的技术团队，这些机器突然为全美所有办公室提供了大量复印件，也带来了大量烦恼。这些机器又大又吵又忙，大多数办公室都把她们放在一个单独的房间里。

一位好奇的人类学家发现，技术人员整天对这些机器所做的工作，与施乐公司以为他们所做的工作大相径庭，而这种偏差正在不必要地拖累公司。他这一发现之后发生的故事值得详细讲述，因为它揭示了专业维护人员在高度模糊的环境中工作时展现出的聪明才智，一种被制度化的错误工作理论所造成的危害，以及一种被制度化的错误理论抗拒变革的不可战胜的力量。

这位人类学家是朱利安·奥尔。1979 年，他受雇于北加利福尼亚的施乐 PARC（帕洛阿尔托研究中心），为那里正在开发的两台机器——Alto 计算机和一台彩色激光打印机——提供技术支持。到 1984 年，他转而研究施乐服务技术人员，这是受当时实验室经理、后来担任 PARC 主任的约翰·西利·布朗鼓励。奥尔的研究最终促成了 1996 年出版的_{一本非凡的书，题为《谈论机器》}：一项现代工作的民族志。他的书表明，技术人员在机器中遇到的最令人困惑的问题是通过讨论解决的，而他们谈话中最具启发性的元素是奥尔所说的“战争故事”——技术人员彼此讲述的叙事，内容是他们如何攻克机器中一个令人困惑的问题，最终找到令人满意的解决方案。

这些故事也确立了讲述者在当地技术人员群体中的贡献。奥尔写道：

鉴于这个群体中唯一的地位就是成为有能力的从业者，名声只能建立在极其出色的实践声誉之上，也就是解决更新、更难问题的能力。由于技术人员通常独自工作，成就只有由当事人讲述才会为人所知。此外，技术人员希望信息流通，这样其他人也能处理类似问题。一个团队共同承担其服务呼叫的责任，因此有动力让所有成员都尽可能胜任更多问题。¹

通常，问题不在于复印机，而在于用户无意间的破坏性行为。这也被认为是可修复的。奥尔宣称，技术人员的

实践是在技术人员、客户和机器三方关系中进行的持续、高度熟练的即兴创作……叙事构成了这种实践的首要元素。诊断的实际过程涉及从零散未整合的信息片段中，构建出对机器故障状态的一致描述……连贯的诊断叙事构成了技术人员对问题情境的掌握。

叙事在向同事讲述时保存了这些诊断……故事在技术人员群体中的流传，是技术人员了解现场机器行为不断发展的细微变化的主要方式。²

到20世纪80年代中期，施乐复印机已达到如此复杂的程度，奥尔写道，“每台机器都相当独特，新的故障模式不断出现，死板的程序无法应对未知问题。”³

例如， _{1977年推出的著名施乐9400 重达一吨半，占地九乘十五英尺。} 售价85,000美元（相当于2024年的430,000美元）。它可自动进纸多达3,000张，以每秒两张的速度复印，并将复印件分拣到50个独立的纸盒中。它可以读取和写入双面纸张，图像尺寸可调。从成像到纸张处理，再到管理将带有图像的墨粉转移到纸上的电场序列，然后将墨粉压印并烘烤到纸上，并清洁一切以便半秒后为下一张图像做好准备——这一过程的每个阶段都需要极高的精度。该序列或控制系统中的任何故障都可能导致复印件质量下降或使整台机器瘫痪。

一位在20世纪80年代维修过9400的技术人员回忆道：

这台机器在相当长的一段时间内是整个联邦政府的主要信息分发方式……我接到过来自五角大楼、中央情报局、国务院、国防测绘局、核管理委员会、帕克斯河海军研究中心、国立卫生研究院、健康科学军警服务大学和国家标准局的服务电话……施乐肯定从这款产品上赚到了难以置信的巨额利润——而维护它们的开销也同样令人难以置信，因为我还记得为了保持它们运转，我们不得不进行几乎无休止的现场改装……啊，那些日子啊！⁴

技术人员被组织成区域团队，为某一地理区域内的所有机器提供服务。  每个团队成员都独自负责一组客户办公室和机器。  奥尔强调，他们的全部注意力都集中在工作上，很少有余力去关注付他们薪水的公司。  事实上，他们与施乐其他员工“几乎没有共同的文化价值观”，也不寻求在公司内部晋升。⁵  他们乐于在技术人员—客户—机器这个三角关系中工作，在这里，他们的能力每天都会受到考验并获得回报。

由于他们必须修复的问题中有一半是由机器使用不当造成的，他们有一句格言：“别修机器，修客户。”  这些复印机如此敏感，以至于用户可能会因为使用来自不同机器的碳粉或廉价仿制供应商的碳粉而搞砸事情。  或者他们可能错误地将纸张卷曲面朝上而不是卷曲面朝下放入进纸托盘（在其他复印机中则相反）。

_{这些机器如此复杂，以至于连精明的客户都可能迷失方向}——例如，在清除卡纸后忘记装回挡板（这会影响纸张温度并导致进一步卡纸），或者轻率地重复使用已经过一次机器的纸张，这些纸张因此沾上了油（这会使滚筒变得如此油腻，以至于无法正常进纸）。

即使问题纯粹是机械性的，客户也是关于故障发生时间和方式的重要诊断信息的主要来源。  这意味着，Orr说，“客户必须被引入技术人员的对话共同体，”⁶ 包括理解机器如何工作、如何识别它在复印各个阶段发出的噪音，以及描述其众多故障模式的正确语言。  一些客户拒绝学习任何此类内容，技术人员必须找到一种方法哄他们学习。  Orr写道，用户

由技术人员教导如何谈论机器。他们知道该观察什么——原件的状态、机器停止时纸张留在哪里，以及故障发生在循环的哪个环节——并且他们知道描述这些现象的大部分术语。⁷

因此，技术人员开始保护他们与每位客户建立的微妙社会关系。  Orr指出：“技术人员更担心另一位技术人员在他们的地盘上可能造成的社交损害，而不是机器可能发生什么，也许是因为机器比微妙的社会平衡更容易修复。⁸”

民族志学者Orr对细节有敏锐的洞察力。  他注意到，当一位技术人员在服务电话开始时检查被扔进垃圾桶的复印件，并从中推断出机器的问题与客户报告的不同。  “垃圾桶是好复印件和坏复印件之间的过滤器，”一位技术人员解释说，“只需去垃圾桶找到坏复印件，然后……解读它们之间的共同点。”¹⁰

另一次，Orr观察到一位技术人员与客户开玩笑，说需要让大楼里的任何工程师远离需要修理的机器，因为“工程师认为他们有权摆弄他们遇到的任何机器，无论他们是否了解它。”¹¹ Orr回忆道，“工程师会进去更改调整，这为灾难提供了无限可能。”¹²

Orr指出，许多技术人员来自农村背景，几乎所有人——无论男女——从小就是根深蒂固的修补匠。  一半人在初级学院学习过技术科目。  五分之一在军队中学习了技术技能，Orr也是如此。  所有人都在弗吉尼亚州利斯堡的施乐文档大学接受培训，Orr在对他们实地行为进行研究之前也做了同样的事。  

_{他在弗吉尼亚研究了三个星期的那台机器是当时新推出的 Xerox 1075，1982 年上市}，标价 55,000 美元（相当于 2024 年的 180,000 美元）。  这是一台中型复印机，每分钟可复印 70 页，配备了先进的电子系统，能够进行板载诊断并保存错误和使用日志。  Orr 写道：“它的设计月印量不到 40,000 份，却被置于需要六到七倍印量的环境中，这很快就引发了意想不到的问题。”¹³

Orr 指出， _{他研究的技术人员 习惯于处理 意想不到的问题，因为他们多年来一直在与 Xerox 最糟糕的复印机——臭名昭著的 4000 打交道}，该机型于 1970 年首次发布，并远远超出了预期寿命仍在使用。  “因此，”Orr 写道，“成功的 4000 技术人员培养出了相当的足智多谋，以及与同伴共享信息的倾向。”¹⁴

得益于他的培训，Orr 能够作为同事融入技术人员之中，并解读他们战争故事中晦涩的技术语言，这些故事总是以极其简洁的方式讲述。  “这种简洁，”他解释道，“关乎文化礼仪和胜任的实践；用多余的内容浪费大家的时间是不合适的。”¹⁵  专家与同行专家交谈时使用密集的行话，不是为了排斥外人，而是为了尊重听众的专业知识并与之互动。  “讲故事是一种互动实践，”Orr 补充道。  “你简洁地讲述故事，但如果你注意到一位听众看起来困惑，你就退回去，提供尽可能多的细节，让他们理解。”¹⁷

这些战争故事从来不是关于日常维护或人人都知道如何修复的标准问题。  相反，Orr 说，

技术人员喜欢机器行为或人与机器行为的极端情况的新表现。  那些需要考虑机器中因果链、并能为这些链条带来新启示的问题，谈论起来很有趣……产生机器行为的事件和交互序列越离奇，故事就越好，讲起来也越有趣。¹⁸

Orr 复述了一位资深技术人员向同行讲述的一个战争故事的原话。  （语言具有典型的密集和技术性；我稍后会解释技术人员的同行们在故事中听到并理解了什么。）  那人说：

当你有一个短路的 dicorotron 时，你甚至无法让机器运行——它会循环大约两次，然后关闭并给你一个 E053。  第一次使用新板——新的 XER 板配置——如果你有一个 arcing dicorotron，它不会烧毁板。  相反，现在它会触发低压电源中的 24 伏联锁，机器会崩溃，当它重新启动时，它会给你一个 E053。  它可能会或可能不会给你一个 F066，告诉你短路在——你知道，检查 xerographics。这正是我在这里，在走廊尽头遇到的，Weber 和我跑了四个小时试图追踪那个东西。  它只是一个坏的 dicorotron。  我们终于搞定了，……运行足够长的时间，以便我们得到一个带有 F066 的 E053，当我们检查 dicorotrons 时，我们有一个完全死了。  放一个新的 dicorotron 进去，它运行良好。  是的，那是一个有趣的。 ¹⁹

他的同行们明白，这个故事涉及对 1075 复印机的升级，在解决一个问题的过程中，创造了一个更困难的新问题，它结合了一个无意义的错误代码和一个令人发狂的间歇性正确错误代码。  升级是一个改进的“XER”电路板，当管理复制电场（“xerographics”）的四个“dicorotrons”之一发生短路时，它不再烧毁。  相反，机器现在关闭并显示一个误导性的错误代码——“E053”——表示断路器跳闸，这可能是由任何数量的事情引起的。  该错误代码的文档建议，如果更换某些特定组件，问题就会消失——但它从未提到 dicorotrons。  技术人员会花几个小时更换组件，而机器只是不断崩溃。  事实证明，如果你将过程运行到失败足够多次，偶尔，一个看似虚假的“F066”错误代码会出现，而那个错误代码的文档直接指向 dicorotrons。

对于未来任何人解决那个问题，他们必须知道并记住整个序列。  这就是讲述一个激动人心的战争故事的意义。（我更喜欢称它们为侦探故事。  它们都是关于从令人困惑的过量潜在相关信息中梳理出关键线索。）  其他 PARC 研究人员后来写道，技术人员有

强烈的偏好，通过从许多来源收集信息来构建一个关于特定机器可能出什么问题的故事，包括他们工作组中的其他人、工件（例如机器本身）以及正式和非正式文档。 ²⁰

聪明的词，“gleaning”。  它的意思是“从低产出的上下文中节俭地积累资源”。  你仔细阅读一堆模糊的数据点，并让其中一些相互消除歧义。

Orr 指出，追踪问题的原因通常最好与另一位技术人员共同完成：

在观察到的大多数疑难诊断中，解决方案是通过重新解释已知事实并依据新的解释进行新的调查而发现的。这也是会诊和联合排障如此受欢迎且有效的原因之一。另一个人的在场保证了另一种视角，并使尝试新的解释变得更容易。它还提供了一个可以讲述故事的人，而对方也会回以故事……参照过去的已知诊断来考虑当前情况，是诊断的一个基本组成部分。²¹

奥尔对发给技术人员的文档——服务手册——中的诊断“故障隔离程序”进行了尖锐的批评：

_{这种指令性文档的设计目的并非为思考机器及其问题提供信息，而是通过一个极简的决策树将技术人员引向解决方案}……一个在客户和技术人员都不知道如何或为何的情况下修好机器的系统，是不太可能被接受的。因此，当技术人员使用指令性文档时，他们会试图确定各种测试的目的，理解文档在测试什么，知道自己正在做什么。²²

“这份文档，”奥尔写道，“其设计目的不是让人进行推演。”²³ 有时手册会建议一些荒唐的做法，比如通过更换整台机器中所有的电路板——花费巨大——来解决某个特定问题。没有人会那样做。1990 年至 2000 年担任 PARC 主任的约翰·西利·布朗回忆道：

施乐为技术人员制作了这些精美的说明书。它们很大。上门服务时把它们留在现场，有一种社会声望。我的意思是：第一，它们没用；第二，你带着一本大百科全书走进来修复印机，看起来像个傻瓜。²⁴

现场技术人员没有参与手册的编写。手册是由设计机器的工程师和管理层编写的，奥尔说，管理层“[寻求]对员工的控制，通过控制完成工作所需的知识，并且可以雇用更便宜的员工，因为他们不需要熟练劳动力。”²⁵

有一次，奥尔明确陈述了他的整本书所证明的结论：“维修与保养在任何意义上都不是非技术性工作。”²⁶  他观察到，技术人员操作时所运用的知识远比文档所能提供的要广泛得多。 （一个重要的例外是原理图。 因为原理图展示了机器的电气、电子、机械和气动系统是如何连接的，技术人员认为它们准确且有助于追踪机器故障中可能的因果序列。）

当技术人员不得不诉诸“散弹枪式”维修时——有时是受文档的鼓励，正如 dicorotron 战争故事中那样——他们感到沮丧，这意味着只是把新零件换进机器，直到问题消失。  让问题蒸发而不是解决问题，意味着没有学到任何可能对下次有帮助的东西。  原因仍然是个谜，补救方法也是如此，更不用说任何防止问题复发的线索了。  奥尔强调了技术人员为赢得并维持客户信心所付出的努力：

告诉客户发生了什么，其要点在于确立问题是以专业方式处理的，而这要求能够说明机器在做什么，并能够说出为修复它做了什么。²⁷

 尽管如此，散弹枪式维修总比修不好客户的机器要好。  那是不可接受的。  服务技师觉得有义务不辜负奥尔所称的他们的“枪手神话”——“孤身技术人员走进客户现场，应对其中潜伏的任何麻烦。”²⁸ 

奥尔总结道，为了有效，技术人员必须“成为机器故障变异的鉴赏家，以及客户所展示和实践的新误解色调的鉴赏家。”²⁹  他说，所有技术人员的敌人是混乱。  他所研究的服务技师坚持对他们所服务的机器进行精心调校的可靠性，并重视工作现场的整洁——没有工具、零件和碳粉污渍到处乱糟糟的场面。  奥尔说，这是“他们作为技术人员身份的核心——被定义为那些修复世界并使其正确的人。”³⁰

这或许可以作为对维护人员的一般描述：那些修复世界并使其正确的人。

_奥尔的研究很快在施乐公司内部变得既著名又声名狼藉。  少数人，主要是奥尔在加州 PARC 的同事，认为它为公司展示了一条通往未来的革命性道路。  许多人，尤其是纽约州罗切斯特的施乐总部的人，认为这项研究揭示了技术人员浪费了多少时间——以及公司的钱！——只是互相聊天，而不是做他们拿钱该做的事：与客户打交道。  由于客户服务主要被视为成本中心，一些经理建议公司可以通过减少技术人员的社交活动来节省大量资金。

2000 年 4 月，《哈佛商业评论》发表了 PARC 研究员约翰·西利·布朗和保罗·杜吉德的一篇文章，题为“平衡之道：如何捕获知识而不扼杀它”。  该文将技术人员称为“reps”（“客户服务代表”的简称），并这样总结奥尔的研究：

Orr……研究的是代表们实际做了什么，而不是假定他们会做什么……他们之所以成功，主要是因为他们偏离了正式流程……Orr发现，一顿快速的早餐可能抵得上数小时的培训。在吃饭、玩克里比奇牌和闲聊时，代表们谈论工作，并且不停地谈论。他们提出问题、抛出难题、给出解决方案、构建答案、嘲笑错误，并讨论工作、机器和客户关系中的变化。

Orr表明，代表们把彼此当作最重要的资源。在社交过程中，代表们发展出一个集体实践知识库，他们中的任何一个人都可以从中汲取。这个知识库超越了任何单个成员的知识，也无疑超越了公司的文档。每个代表都从自己独特的优势出发为这个知识库做出贡献，而其他人认可并依赖这些优势。总体而言，这些本地小组构成了一个实践共同体。³¹

PARC的一些研究人员注意到，技术员团队的许多重要见解本可以应用于整个施乐全球，却被局限在该团队内部。由于PARC的工程师专攻计算机网络——以太网就是在那里发明的——Orr的同事设想了一个全公司范围的系统，通过互联网将施乐全部25,000名技术员连接起来，形成一个全球性的“实践网络”，在那里，所有人都能从中受益，分享他们最好的解决方案和变通办法。这个想法被命名为Eureka项目。

它始于一次失败。PARC一个历时多年、旨在开发最先进的、由人工智能驱动的专家系统以帮助技术员诊断问题的项目，最终于1991年向一些技术员展示以征求意见。他们说这个系统很巧妙，但不会有多大用处，因为它只涵盖每个人都已经知道如何检测和纠正的常见故障。面对Orr的观察，该项目的开发者意识到，他们必须关注

服务共同体内部生成和共享的非规范知识的重要性。这向我们表明，可以说，我们可以把人工智能方法颠倒过来；工作共同体本身可以成为专家系统，想法可以从组织一线从事工作的人那里向上流动。³²

他们决定用“一个为专家服务的系统”取代专家系统。每个技术员团队艰难获得的知识将立即为所有其他团队所用。Brown写道：“该项目旨在创建一个数据库，以随时间保存足智多谋的想法，并跨越空间传递它们。”³³

₁₉₉₁年，科罗拉多州的一位施乐地区经理听说了Orr的研究，邀请他到丹佛参加一次会议，帮助发展一个想法。Orr回忆道：

会议上最重要的时刻出现在地区服务经理讲了一个故事的时候。他最近修好了他的炉子。做维修的技术员一直带着一台便携式无线电，用它与其他同事——在其他地方修理其他炉子的技术员——保持持续对话。这种使用无线电进行持续通信的做法让这位经理觉得，他组织中的技术员也可以使用。³⁴

与会者指出，施乐公司的服务技术人员是“公司层级中最低的级别之一”，然而他们“与公司客户的接触比公司中任何其他成员都多，因此应当受到重视。”³⁵  他们进一步指出，客户的机器遍布科罗拉多州各地，许多技术人员大部分时间都在独自开车，无法经常与其他技术人员见面。

他们决定，首要任务是让技术人员直接参与构建这一方案，否则整件事看起来就只是管理层对他们工作生活的又一次不受欢迎的干预。  民族志来救场了。  明显不属于管理层的朱利安·奥尔获得资助，对四个团队进行了为期三周的研究，以了解他们是否想要便携式无线电，并激发他们参与设计该项目的兴趣。  技术人员告诉奥尔，他们很乐意拥有可以像便携式电话一样使用的双向无线电，用来与家人、同事和客户沟通——但不是与他们的经理沟通，谢谢。

于是，无线电被分发给了五个工作组。  奥尔受邀对使用中的无线电系统进行为期六个月的研究，并与技术人员一起改进该系统。  （手机不在考虑之列，因为它们无法像逻辑集群无线电那样以群体为导向。）  技术人员坚持认为他们的通信必须“不受干扰，甚至不受监听”，地区经理对此表示支持。  奥尔回忆道：“在田野调查期间，许多次[我]发现有必要向其他技术人员保证，经理是不被允许使用无线电的。”³⁶  奥尔赞扬科罗拉多地区尊重技术人员团队的隐私：

这种放权凸显了现代管理者面临的一个困境：如果他们不进行控制，那么他们的职能又是什么？  鉴于这些压力，管理者决定让信息仅对技术人员开放，这是一个非凡的事件，也是相关人员的成就。³⁷

无线电项目大获成功。  奥尔观察到，技术人员“大多在别人的办公室里独自工作，很少与任何同事交谈；现在他们花一部分时间在空中互相支持，并且常常在一天结束时开车回家时交谈，放松心情，理清当天发生的事情。”  此外，他们“发现更容易共享零件，或在必要时协调前往仓库的行程。  他们交换天气或交通信息。”  当奥尔问他们消息系统是否也能同样奏效时，他被告知“某人声音中的压力无法通过文字消息传达。”  “工作组通过这个工具变得真实了，”他们说。  “这些小组现在建立在真实而持续的关系之上，这是每周开会无法实现的。”³⁸

然而，在开明的科罗拉多地区之外，对获得无线电赋权的技术人员的看法发生了变化。  奥尔写道：

经过六个月的经验积累，技术人员非常清楚，无线电对讲机在诊断、协调、士气、零件供应问题以及新技师培训方面都对他们有帮助，但从公司的角度来看，这些好处并不被接受，因为公司要求的是可证明的美元节省。³⁹

施乐公司决定，既然无线电对讲机提高了服务代表的效率，公司就可以通过雇用更少的代表来省钱。为了降低对讲机的成本，施乐降低了其功率和范围，从而削弱了连接该地区所有技术人员的能力。“最初帮助技术人员提升自身实践的愿望，”奥尔写道，“从管理层的讨论中消失了。”⁴⁰ 对施乐公司来说，问题很简单。改善客户服务的全部意义就在于降低成本，仅此而已。

尽管如此，几年之内，全球所有25,000名施乐服务代表都配备了便携式无线电对讲机，以丰富使他们的工作更顺利的同行间交流。

_科罗拉多州的无线电突破是一个相对快速的胜利。让尤里卡项目从愿景变为现实，事实证明需要漫长得多的时间，因为这一概念违反了施乐根深蒂固的公司运营观念——自上而下。卑微的技术人员应该只受上级指导，而不是彼此指导。

（我能够详细讲述这个故事，得益于1986年至2011年间发表的关于施乐服务实践和尤里卡的大量论文。朱利安·奥尔写了其中11篇，包括他的书以及由此扩展而成的1990年博士论文。我还依赖了其他作者：约翰·西利·布朗和保罗·杜吉德、丹尼尔·博布罗和杰克·惠伦，以及奥利维尔·雷曼、大卫·贝尔、马克·雪莉、辛迪·戈登、罗伯特·切斯洛、诺曼·克劳福特、史蒂夫·巴斯、山内丰和安德鲁·考克斯。）

尤里卡在PARC的主要设计者和推动者是一位名叫奥利维尔·雷曼的法国人。他的一位同事辛迪·戈登后来这样评价他：“奥利维尔·雷曼富有远见，他的热情、精力和投入帮助尤里卡项目形成了势头。”⁴¹ 建立某种势头确实是必要的，因为全球客户服务部门中负责监督技术人员的经理们认为这个项目毫无价值，并抓住一切机会阻挠它。

他们的观点部分源于早先一项让技术人员“去技能化”的努力。1975年越南战争结束后，军队培训的技术人员供应枯竭。“施乐决定，”PARC的一位研究人员写道，“使用技能较低、经验较少的服务人员。它放弃了描述产品操作原理的文档和培训……转向‘指令式’的维修和调整程序。”⁴² 这些就是技术人员难以理解的简单化故障隔离程序，他们试图辨别其目的。这些程序全是“如何做”，没有“为什么”。雇用技能较低的技术人员的想法很快消亡，但面向傻瓜的文档却保持不变。

经理们如此坚持认为指令性程序已经足够，以至于技术人员为了保住工作不得不假装事实如此。  公式是：“优质服务意味着统一服务，而统一服务意味着遵循手册中的说明。”⁴³  一位服务代表告诉 PARC 的一位研究员，他从不对手册做私人注释，因为那可能表明他在提供非标准服务。  然后，这位研究员报告说，

他展示了自己的“小抄”，上面有最近针对困难服务问题的提示，他将其用作手册的补充。  本质上，他保留了两套账本：一套给质量检查员看，一套用于做好质量工作！⁴⁴

如果技术人员忠实地从不越出手册之外，会发生什么？  PARC 的观点是：

如果技术人员在指令性文档不再提供诊断时放弃诊断，并遵循那条笼统规则——即更换机器——他们就会让施乐失去客户。⁴⁵ 

对公司来说幸运的是，技术人员对客户的忠诚超过了对经理的忠诚。  他们会悄悄违抗施乐的政策，以履行自己的职业使命：无论如何都要修好客户的施乐机器。  在朱利安·奥尔看来，“公司将信息用于杠杆和控制，这与技术人员在能够使用信息的人之间共享信息的态度形成对比。”⁴⁶  经理们想要压制即兴发挥，技术人员却赞美它——而且不得不保密。  奥尔厌恶地补充道：

在 20 世纪 90 年代……公司创建了强制性的元工作结构，即关于归属于组织的工作，这既让技术人员远离与机器和客户相关的工作，又被用来在绩效评估中评判他们。⁴⁷

奥尔写道，结果是技术人员“现在服务客户的工作做得更少，服务施乐的工作做得更多。”⁴⁸

因此，尽管技术人员对 Eureka 在全球共享他们知识的想法很感兴趣，但他们有理由怀疑它能否有任何进展。  技术人员中的一位老手记得，

几十年前他刚进入施乐时，曾提交过一份关于如何更高效安装机器的建议。  六个月里他没有收到任何关于该建议的反馈。  然后他看到一份发布的公告里有他的想法，却归功于通过电话收到该建议的人。  此后，这位服务工程师没有再提交任何想法。⁴⁹

此外，奥尔被告知，其他技术人员可能不会关注 Eureka，因为它看起来只是来自高层的又一个蹩脚提议。  根据他们的经验，

分发给技术人员的信息……往往如此零碎，以至于技术人员根本不认为它有任何用处，而来自公司的信息通常被视为可疑，直到通过社区经验得到证实。⁵⁰

Eureka 的主要倡导者奥利维尔·雷曼这样描述这种阻力：

Eureka 的核心在于对持续倾听与调整的承诺……事实上，它要求接受一个被许多公司视为激进的概念——从事这项工作的人最清楚这项工作能够且应该如何完成。这对中层管理者来说是个可怕的命题，因为它从根本上改变了他们的职责描述，并剥夺了他们作为运营职能常驻专家的角色。⁵¹

Orr 得出结论，管理者与技术员之间的不对称是鲜明的：“管理层拥有大部分金钱和权力。”⁵²  全球客户服务部门的大佬们对 PARC 研究人员说的基本上是：“服务代表为我们工作，不是为你们工作。我们现有的系统运行得很好。不欢迎你们用某个异想天开的学术理论来搞砸它。”

_总部对 Eureka 的断然“不”促使 Olivier Raiman 去寻找公司中可能说“也许”的某个角落。他在自己的祖国法国找到了一个。在获准深入法国服务技术员的工作生活后，他开始围绕他们的需求设计 Eureka。施乐公司拒绝为这项工作提供任何资金，因此由 PARC 和施乐法国出资。Eureka 的设计者回忆道：

在初期阶段，我们有时不得不像游击队一样运作，因为反对意见足以扼杀这个项目……我们在法国进行第一次实验，部分原因就是它处于施乐中央组织的视线之外。⁵³

1994 年，法国拥有世界上第一个全国性计算机化通信系统——法国 Minitel，有 500 万台终端在使用。它为技术员连接 Eureka 数据库提供了基础设施。  

Brown 和 Duguid 在《哈佛商业评论》论文中总结了技巧数据库是如何汇编的：

技巧由代表提供，而非组织提供。但代表也会审核技巧。代表首先将建议提交给该主题的本地专家。他们一起完善技巧。然后将其提交给按业务单元组织的集中审查流程。在这里，代表和工程师再次审核技巧，接受一些，拒绝另一些，消除重复项，并召集特定产品线的专家来解决疑问和争议。如果一条技巧通过了这一流程，它就会提供给……能够访问技巧数据库的代表……因此，使用该系统的代表知道这些技巧……是相关的、可靠的，而且很可能不是多余的。

[施乐法国]提出为技巧付费，但帮助设计该系统的试点代表小组认为那将是个错误，他们担心……为提交内容付费会导致人们在提交时关注数量而非质量。相反，代表们选择将自己的名字附在技巧上。提交优质技巧的人会获得正面认可。因为即使优质技巧也质量参差不齐，代表们像科学家一样，通过自己输入的质量来积累社会资本。⁵⁴

这一过程尤其依赖于被称为“老虎”的最有经验的技术专家。  法国最顶尖的“老虎”Eric Delanchy 与 Raiman 一起，在全国技术人员中倡导这一理念。  因为“老虎”是“其他技术人员的顾问，肩负着传授和分享专业知识的使命”，⁵⁵ 他们最有能力以最有帮助的方式组织这些技巧。  来自 PARC 的研究人员回忆道：“我们在法国与‘老虎’们互动合作来改进软件，常常连夜响应；这把 [Eureka] 从我们的想法变成了他们的工具。”⁵⁶ 

每条技巧都采用三部分结构：问题、原因、解决方案。  这使得技巧易于快速浏览。  下面是一个例子：

问题：当从 3 号纸盒运行 Xerox 涂层纸时，客户遇到 PO8-19X 卡纸，复印机上的消息显示：“纸张宽度太窄。”

原因：3 号纸盒中的 Xerox 涂层纸太平整，或者装纸时卷曲方向装反，导致纸张进纸时歪斜。纸张到达对齐传感器时仍然歪斜。 

解决方案：与我们以往所学的相反，对于这种纸张，在 3 号纸盒中卷曲向下装纸。指导客户如何检查纸张的卷曲和平整度。完全平整的纸张似乎会立即卡纸。最后的手段是在对齐传送部件上涂防静电液。该液体大约可维持 10,000 到 15,000 份复印。如有任何问题，欢迎联系员工编号 #930124 — Michael Posus，CST 双城地区⁵⁷ 

当设计者首次测试 Eureka 的效果时，它在法国仍处于雏形阶段。  他们挑选了 40 名技术人员接受 Eureka 培训，并为他们匹配了 40 名情况相似但没有 Eureka 的技术人员作为对照组。  他们的工作用施乐的标准指标来衡量，包括：

零件成本、服务时间、非计划维护呼叫次数、中断呼叫次数和回访次数……  两个月后的指标令人吃惊。  实验组的零件成本约低 10%，平均服务时间约低 10%，而其他服务指标没有显著差异。⁵⁸ 

这说服了施乐法国的领导者。  他们将该系统推广到全国所有 1,300 名技术人员。  一年之内，经过验证的新技巧以每天一条的速度增加，来自 20% 的技术人员。  平均而言，技术人员每周查阅该系统超过两次。  “与欧洲其他地区相比，”PARC 研究人员报告说，“施乐法国在服务方面从表现平平或低于平均水平，变成了标杆表现者。  法国的服务指标很快比欧洲平均水平好 5-20%，具体取决于产品。”⁵⁹ 

回到美国，施乐公司总部仍然没有被说服，但加拿大的一位名叫马克·希尔的高级经理却被说服了。  1996年，他邀请尤里卡团队构建一个加拿大版本。  再一次，一位领头虎对于推动该项目至关重要。  没有Minitel平台可用，但这位领头虎米歇尔·布歇表示，一些服务技术人员已经在使用通过笔记本电脑和调制解调器访问的联网公告板系统。  为什么不把尤里卡改造成在公告板上运行呢？  得益于施乐开发的新软件SearchLite，提示数据库现在可以方便地搜索了。

布歇培训了所有其他领头虎如何使用该系统，以便他们随后可以培训加拿大其余1200名技术人员。  他们不得不在业余时间完成这一切，因为正如PARC开发人员回忆的那样，“施乐期望技术人员撰写提示，验证人员快速周转并验证提交的提示，同时不减轻他们当前的工作量。”⁶⁰  除了期望免费完成这项工作外，管理层还要求按计划完成。  PARC研究人员解释了这效果如何：

管理层从未处理过一个项目，其需求源于与试点用户的实验，反复迭代，直到用户认为该项目值得大规模部署。  经理们会试图为我们设定完成任务的截止日期，而不考虑我们与广泛社区参与进行快速原型设计和调试的流程。  这两种不同的设计和部署方法的冲突产生了负面结果。  一些高层经理对尤里卡团队的交付能力失去了一些信心。⁶¹

但他们确实交付了。  经过六个月的紧张工作，尤里卡于1997年初在加拿大推出，支持20种施乐产品。  很快，就有了针对76种产品的1900条经过验证的提示，产品维护成本节省了5%到8%，与法国相同。  负责监督该项目的辛迪·戈登写道：“尤里卡是一个很好的例子，可以称之为本土知识共享——即收集、组织并传递来自组织基层的见解。”⁶²  她指出，加拿大的实验非常成功，“明尼阿波利斯的一些技术人员实际上窃取了软件和尤里卡的访问权限，并开始自己使用它。”⁶³

_终于，施乐的全球客户服务部门被迫予以关注，尽管正如他们的一位官员汤姆·鲁迪回忆的那样，

真正需要的是老派、强硬、拥有25年经验的服务技术人员的见证视频片段，讲述尤里卡如何给他们带来改变的个人故事。⁶⁴

项目开发人员很快了解到，扩展到美国所有10000名技术人员将遇到来自美国“更加官僚和等级森严”组织的新阻碍。  他们观察到，

我们一直在努力平衡我们“越简单越好”的信念与公司经理们的信念，即如果尤里卡是答案，他们希望自己成为提出问题的人。⁶⁵

例如，一位经理坚持认为，通过微软的网页浏览器 Internet Explorer 访问整个项目会简化一切。  事实上，这使一切变得复杂，正如开发者所预测的那样。  浏览器、操作系统和其他软件的级联版本经常无法协同工作，并且必须在 10,000 台笔记本电脑上不断更新，这使项目延迟了数月。

更糟糕的是，管理层未能理解 Eureka 只能通过技术人员之间的直接接触成功传播，正如在加拿大和法国所证明的那样。  开发者回忆道：

我们最初向……管理层建议了一种替代性的“参与式部署”策略，即最了解 Eureka 的试点倡导者、技术人员和经理会前往美国服务社区的其他地点，谈论他们的经验和想法。  因为这些人都是同行，技术人员会信任他们。  在相对较短的时间内，Eureka 就会传播到整个国家。⁶⁶

相反，施乐采用了其惯用的“喷洒和祈祷”分发模式。  对于 1998 年 6 月的发布，公司

将 Eureka CD-ROM 分发给现场经理，然后期望他们将其分发给工作组中的技术人员。  该 CD 包含一个基于计算机的培训模块；没有计划进行动手培训或围绕该计划与技术人员的直接接触。⁶⁷

该系统的使用传播得非常缓慢。

然而它确实传播了。  喜欢它的技术人员逐渐用诸如“在我于施乐的这些年里，给予我们的最好的两样东西是无线电和 Eureka”这样的评论感染了他们的同行。⁶⁸  最初的计划是在海外之前在美国各地安装该系统，但正如系统开发者后来报告的那样，“来自欧洲、拉丁美洲和亚洲的技术人员的需求如此强烈，以至于公司不得不开始在全球范围内分发 Eureka。”⁶⁹  很快，它覆盖了整个公司的所有 25,000 名服务代表。

Eureka 由 PARC 运行，部署其广泛的计算机和连接资源。  当研究人员检查这个扩大规模的系统是如何被使用时，他们发现了一些令人惊讶的事情。  他们曾假设 Eureka 主要会被作为最后的手段来咨询，当所有常规解决方案都已用尽时。  相反，他们发现许多技术人员“将其用作首选而非最后手段的工具。”⁷⁰  一位用户报告说：

我在去现场之前会检查 Eureka，这样当我到达时，我已经知道要带哪些零件。当你出现并且已经知道如何修理机器，并且随身带着零件时，客户总是印象深刻。他们就是喜欢这样。⁷¹

另一位说：“Eureka 几乎就像有另一位技术人员和你在一起，因为你可以把你的想法或思维过程与 Eureka 数据库进行碰撞。”⁷²  另一位说他研究 Eureka 的问题和解决方案是因为“关注他人如何找到变通方法帮助他发展了自己的技能。”⁷³ 

最棒的是，Eureka 为技术人员提供了一种在同行组成的全球共同体中——以及在整个公司范围内——建立自己能力和慷慨声誉的途径。Brown 和 Duguid 在《哈佛商业评论》的论文中写道：“在加拿大举行的一次 Xerox 代表会议上，一位与会者惊讶地收到了同事们自发的起立鼓掌，以表达对他所提供技巧的敬意。”⁷⁴

整个 Xerox 都获得了赞誉。当时，许多公司都在试图构建复杂的“知识管理系统”，而 Eureka 是一个罕见的成功案例。2002 年，Cindy Gordon 报告称，

Eureka 的资金投入逐年稳步增长，增幅约为 60%……投资回报率大约为十倍，但最重要的是，管理层在组织的各个层面都支持 Eureka。⁷⁵

Xerox 宣布 Eureka 正在改变公司，并且从此以后，“知识管理就是我们的文化。”该公司的全球客户服务部门曾长期与 Olivier Raiman 对抗，如今却授予他一块牌匾，赞扬他“尽管遭到我们的抵制”仍建立了 Eureka。⁷⁶ 

看来 Julian Orr 的研究确实为 Xerox 揭示了一条通往未来的革命性道路，正如他在 PARC 的同事十年前所希望并游说的那样。果真如此吗？这场革命有多深入？正如 Cindy Gordon 在 2002 年指出的：“Eureka 项目也存在一些抵制，有些至今仍然存在。其中最大的反对来自公司的战略家们。”⁷⁷

该公司的 25,000 名技术人员——占 Xerox 全体员工总数的四分之一——头衔被提升为“客户服务工程师”，但他们花在生成技巧、验证技巧以及不断修剪和更新 Eureka 数据库上的时间仍然没有报酬。该系统的开发者还指出，技术人员及其知识仍然与公司其他部门奇怪地隔离开来。他们写道：“没有任何正式流程将 Eureka 的信息整合回文档中。”⁷⁸ 而且：

一种技巧内容是建议更好的做事方式，包括提议对机器进行改造。技术人员处于有利位置，能够注意到机器何时被过度使用，并向销售人员建议客户可能已准备好进行升级。将现场服务视为面向客户的前线，会极大地改变对其角色的看法，并可能为服务队伍带来新的策略。⁷⁹

在我看来，Xerox 从未摆脱将客户服务视为成本中心的观念。Eureka 数据库中密集的知识证明，公司忽视了一个无价的价值中心。服务技术人员是 Xerox 与客户的主要接触界面。技术人员了解客户真实使用行为的一切。他们确切知道是什么导致机器故障，是什么让客户不满——这对任何公司来说都是关键数据。他们确实是工程师：他们以高度的创造力解决机器中出现的突发问题。他们比最娴熟的销售人员更彻底地、惯常地弄清楚如何塑造客户的体验，使其走向满意。

（“在急于赚取奖金的狂热中，”奥尔回忆道，“施乐的销售人员会告诉客户，机器能做到客户想要的一切。技术人员事后才能解释它实际能做什么。”）⁸⁰

如果施乐曾深入地将自身重新定位为服务导向，那么最优秀的技术人员——那些老虎们——或许会被考虑提拔进入销售、设计工程和制造领域。施乐的销售人员本可以被要求偶尔随行维修电话，以了解机器实际用户的视角，而不仅仅是他们所销售对接的客户经理。公司的设计工程师同样如此：让他们目睹自己精妙的机器以神秘的方式出现故障。让他们研究客户造成破坏性误用的无数途径，并想出规避这些问题的设计方法。公司那些被列入高级管理层候选名单的中层高潜力员工，可以在晋升准备期间，在施乐文档大学接受当前机型的培训，然后跟随该机型的一些服务电话，最好是在一位精明的老虎陪同下。把那种知识带到公司最高层。

当然，这一切都没有发生。施乐在2000年后衰落，公司的辉煌岁月和施乐PARC逐渐成为历史。

_一个尤里卡成功故事的副产品是“实践社区”这一术语的普及。这一概念在帕洛阿尔托与PARC相邻的学习研究所发展起来，并作为1991年一本关于学徒制的书籍的核心思想出版，书名为《情境学习：合法的边缘性参与》，作者是让·莱夫和埃蒂安·温格。他们对屠夫、海军军需官、利比里亚裁缝和尤卡坦助产士中的学徒制进行了调查，结果表明，某一实践的潜在新成员被允许在工作边缘徘徊观察。然后他们被赋予简单、常规的任务，如果表现出潜力，就逐渐被授予更复杂的任务。这不是一门课程；而是逐步加入一个工作社区，连同其所有的技能、价值观、行话、玩笑、友谊和行业诀窍。“社区，”温格指出，“是学徒的活课程。”⁸¹

布朗和杜吉德对体现在技术团队中的实践社区与尤里卡所成为的“实践网络”做出了重要区分：

处于此类网络中的人们拥有共同的实践和知识，[但他们]彼此之间并没有任何显著程度的直接互动……它产生的是非常松散耦合的系统。”⁸²

尤里卡中丢失的一件事是服务团队在处理客户问题方面积累的大部分智慧，也许是因为，虽然所有25,000名技术人员都拥有相同的机器，但每个本地团队都有独特的客户。

随着岁月流逝，像Facebook、Reddit和YouTube这样的社交媒体在网上激增，各种虚拟实践社区涌现出来，它们确实鼓励互动。你可能还记得我在Twitter上的线人，他告诉我他是根据Timmy the Toolman的YouTube视频重建了他的1996年丰田车，以及他在Facebook上发现的“热爱丰田4Runner的庞大社区”。（他在Twitter上是@idlebell。）当我问他群组中互动的性质时，他写道：

我可以发布关于不同问题的视频或图片。  或者思考可能的解决方案，让十个人各抒己见。  非常具体的建议。  现在我在相关的时候会加入讨论。  例如，我贡献了一个拆除难以触及的螺栓的技巧。  想象一下。  26年后发现了一种更换螺栓的新方法。⁸³

多年来，涌现了大量推崇实践社群的文献。  奇怪的是，几乎所有这些文献都遗漏了Orr强调的一点：注意并尊重卓越技能的重要性。  我们当中谁是最优秀的？  我需要付出什么才能成为他们中的一员？  

实践社群的一大吸引力在于，它是获得同行认可和赞同的舞台。  Orr展示了施乐技术人员之间友好的竞争如何培养能力并激励人们追求精通。  老虎就是这样炼成的。  社群主要通过关注最优秀的实践者来发现最佳实践。

我喜欢维基百科关于实践社群“社会资本”方面的说法。  它说这些社群创造——并通过以下方式运作——

一种共同的认同感、共同的理解、共同的规范、共同的价值观、信任、合作与互惠…… 

Unlike financial forms of capital, social capital is not depleted by use; it is depleted by non-use.⁸⁴

_________________________________